De zegen van een ‘no hero culture’

Zou je jezelf willen voorstellen?

“Ja, ik ben Erwin Ollivier, 54 jaar. Germanist van opleiding, niet met de bedoeling om in het onderwijs terecht te komen. Eigenlijk vanuit die opleiding ook niet voorbestemd om in de business wereld terecht te komen hoewel de intentie wel aanwezig was. Mijn weg zoekende heb ik geleerd dat heel veel mensen met de verkeerde dingen bezig zijn. Mijn belangrijkste drijfveren zijn altijd geweest om goed in evenwicht te zijn met mezelf en gelukkig te zijn met de situatie of, indien niet, mijn lot in eigen handen te nemen en een nieuwe koers te varen. Verder ben ik getrouwd, dit jaar al 25 jaar. Ik heb twee dochters in de leeftijd van 21 en 23 jaar, ze studeren nog alle twee en beginnen nu echt hun eigen ding te doen. Het zijn mondige kinderen, ik heb ook een echtgenote met een uitgesproken mening.”

Ah, dan heb je vast ook wel eens drie vrouwen tegen je.

Mijn vader was ook alleen in een huishouden met meerdere vrouwen. (lacht) “Ik heb een hond genomen, een reu, dat was mijn midlife crisis. Die hond is leuk, we hebben wat steun aan elkaar. Eigenlijk is het wel grappig, ik ben ook de jongste van een gezin van vier met drie oudere zussen. Ik heb heel mijn leven met vrouwen om me heen gezeten. Voor mij is de m/v discussie niet relevant, sterke vrouwen vind ik juist knap of eigenlijk heel normaal. Het hele gender debat is voor mij nooit een issue geweest. Ik vind dat je moet kijken naar de intrinsieke waarde van mensen en naar hun toegevoegde waarde en hoe ze de dingen implementeren. De rest is detail.”

Hoe is je carrière verlopen?

​“Ik ben ooit gestart bij Leaseplan, daar heb ik 3 jaar gewerkt. Daarna 5 jaar bij Europ Assistance. Vervolgens heb ik 10 jaar in de callcenter business gewerkt. Ik ben altijd van sector veranderd omdat ik dat het meest leerrijke vond. Na 17 jaar kreeg ik de kans om weer in de lease sector te opereren. Dat vond ik wel boeiend omdat ik mij ook afvroeg, ‘wat is er veranderd in die 17 jaar.’ Niks dus, dat was wel enigszins ontgoochelend maar het bood ook kansen. Door mijn ervaring in al die andere sectoren zag ik direct heel veel mogelijkheden. In 2006 ben ik dus bij Athlon terecht gekomen en heb als commercieel directeur de nieuwe commerciële koers uitgezet. In 2012 ben ik dan tot General Manager benoemd en mocht ik twee aparte entiteiten samenvoegen onder één nieuwe directie. Om mijn team samen te stellen voor België had ik carte blanche.”

Kun je iets vertellen over je managementfilosofie?

“Mijn filosofie gaat uit van een hoge ethische standaard. Integriteit en flexibilisering zijn belangrijk. Het meest wezenlijke voor mij is mensen zichzelf laten zijn, maar wel gebaseerd op een sterk verantwoordelijkheidsgevoel en respect voor de ‘andere’. Ik ben ervan overtuigd dat bedrijven waar mensen zichzelf kunnen zijn de sterkste bedrijven zijn, ook naar de toekomst toe. Die filosofie probeer ik te vertalen in de manier waarop ik het bedrijf aanstuur.”

Hoe vertaal je dat?

“We waren een heel top-down structuur, dat heb ik in beweging gezet naar een bottom-up approach met zelfsturende teams. Ik wist dat het ombuigen van het middle management best een uitdaging was, want als je uit een top-down cultuur komt krijg je ook top-down managers. Die mensen zijn meestal doorgegroeid vanuit een expert rol, dus vaak met heel weinig people skills. Mijn verwachting was ook dat binnen 3 jaar 50% van het middle management zich zou moeten heroriënteren of gebruik zou moeten maken van exit begeleiding, dat is ook gebeurd. We zijn nu 5 jaar verder en de resultaten zijn heel goed. Dat is een uitvloeisel van de filosofie en de cultuur die we proberen te implementeren. Voor mij staan nu bijna alle metertjes op groen, heel veel van wat ik wilde realiseren is gerealiseerd en de resultaten beginnen er ook uit te komen.”

Heb jij, vanuit je achtergrond, onbewust gekozen voor diversiteit?

“Ik heb heel bewust gekozen voor ethische waarden, flexibiliteit en de juiste mensen op de juiste plaats. Ik denk dat ik heel veel onbewuste vooroordelen, ook over mannen en vrouwen, gewoon niet heb waardoor ik gekozen heb voor de mens en de waarde die hij brengt in plaats van alle problemen die ik zag van ‘een vrouw moet dit en dat’. Dat heeft bij mij nooit een rol gespeeld.”

Zie je dat terug in je team, heb je een divers team?

“Ja absoluut. Dat is heel waardevol. Je mag eigenlijk niet veralgemenen maar ik denk dat ik een man ben met best wat vrouwelijke kantjes. Dat klinkt wat raar, maar ik heb ook een aantal vrouwen in mijn organisatie die best wel op een masculiene manier in de wereld staan. Dat vind ik allemaal niet zo spannend. Ik denk dat juist de mix en de openheid van geest heel belangrijk zijn. En wat ik heel belangrijk vind is dat je afstapt van ‘mensen moeten aan een plaatje voldoen’. Als je die stap zet, gebeurt de rest automatisch. Dan ga je echt kijken naar toegevoegde waarde van mensen binnen jouw verhaal. Dan kom je van nature uit bij een heel divers en evenwichtig team. Omdat 60% van de universitairen die afstuderen vrouw is lijkt het mij logisch dat te vertalen naar bedrijven, op alle niveaus binnen bedrijven. Als je dat niet hebt, loopt er ergens iets verkeerd.”

Okay, maar werkende vrouwen zijn ook vaak moeders, met kinderen thuis. Je zegt dat je concreet op die flexibiliteit hebt ingezet. Dat geeft vrouwen wel meteen meer ruimte.

“Klopt en daar heb ik ook een mooi verhaal bij, van Catherine. Toen ik mijn nieuwe directieteam samenstelde had ik iemand op het oog die al een tijdje in mijn commerciële team zat. Ze had ook de ambitie uitgesproken dat ze op termijn wilde doorgroeien en directielid wilde worden. Ze had ook heel wat in haar mars maar toen de vacature werd opengesteld, reageerde ze niet. Een week voordat de vacature werd gesloten heb ik haar gebeld met de vraag, ‘Waarom zie ik je sollicitatie niet?’ Haar antwoord was, ‘Ik moet je iets melden, ik ben zwanger’. Ik vond dat heel leuk nieuws, we hebben even gebabbeld en ik vroeg haar, ‘Maar wanneer ga je nu solliciteren?’ Dat is voor mij een ‘aha-moment’ geweest. Zij keek blijkbaar op een hele andere manier naar de wereld dan ik. Ik zag daar het issue niet van in, van moeder en directielid zijn. Zij is een perfectionist, ze wilde de perfecte moeder zijn en het perfecte directielid en ze zag niet in hoe ze die twee kon combineren. Daar is een heel vruchtbaar gesprek uit voortgekomen. Ik heb met haar meegedacht en haar gevraagd, ‘Wat kunnen we doen om je ambitie waar te maken en zorgen dat je je toch heel goed kunt voelen als moeder’. Daar zijn een aantal praktische regels uitgekomen, zoals de strategische meetings niet starten voor 09.30 uur en stoppen tegen 16.00 uur. Ik heb gehandeld juist vanuit het idee dat iemand waardevol is. Waarom zou ik dan in hemelsnaam als eindverantwoordelijke niet proberen een organisatie te creëren waar zij haar leven rond kan organiseren?“

En ze is dus nu directielid?

“Ja, ondertussen in december is Athlon verkocht. We zijn onderdeel geworden van Daimler Financial Services, een financiële dienstverlener uit de daimler-groep die wereldwijd actief is. Het grootse gedeelte van de business in België was Athlon en is dus, inclusief mezelf meegegaan naar de nieuwe aandeelhouder. Catherine is als gedelegeerd bestuurder nu verantwoordelijk voor de Belgische afdeling van DDL. Het hele leuke aan het creëren van een vrouwvriendelijke arbeidscultuur is dat de mannen daarna dan ook ineens zeggen van, ‘maar dat is wel interessant. Ik wil ook eigenlijk wel naar de carnavalstocht van mijn kinderen of ik wil de kinderen ook wel eens gaan oppikken van school. ​En blijkbaar legt dat in dit bedrijf geen hypotheek op mijn carrière.’ Dan voel je ineens dat er heel veel drempels wegvallen en besef je hoe vaak mensen bepaade dingen doen of laten omdat ze denken dat het zo hoort. Ik ben er absoluut van overtuigd dat indien bedrijven meer werken rond gendergelijkheid en zich afvragen wat ze kunnen doen om een vrouwenleven te faciliteren, dat je dan ook het leven van mannen faciliteert. De strijd voor gendergelijkheid is er een die vrouwen én mannen aangaat.”

Waren er veel uitdagingen om dat te implementeren of viel dat mee?

“Het viel mee omdat ik het voordeel heb gehad om mijn directie echt zelf te mogen kiezen. Ik heb die volledig zelf samengesteld. Het waren twee verschillende entiteiten: een entiteit – de ouwe Athlon entiteit – had zes directieleden en daar zat een vrouw bij. De andere entiteit had vijf directieleden en geen enkele vrouw. Van heel die groep heb ik twee directieleden overgehouden, van de rest heb ik afscheid genomen. Het nieuwe directieteam heb ik dan aangevuld met deels interne promoties en enkele externe rekruteringen. Ik heb mij bij de selectie vooral laten leiden door het ethische normbesef van de kandidaten en hun mentale flexibiliteit om steeds mee te evolueren én denken met een sterk veranderende omgeving. Ik heb dus niet zo’n strijd moeten voeren om heel die cultuur te veranderen. Alleen bij het middle management lag het kalf deels gebonden. Maar we hebben als directieteam gezegd, ‘we gaan dat stapsgewijs doen, dat past in het totaalverhaal van waar we als bedrijf naar toe willen en we gaan de lat stelselmatig hoger en hoger leggen en iedereen daarin proberen mee te nemen.’ Dat is ook een stukje filosofie, we gaan niemand van te voren afschrijven maar investeren in mensen en kijken wie mee kan. Op een bepaald moment konden sommige mensen niet meer mee, dan werd er een gesprek aangegaan. Eerst werd er dan besproken wat de interne mogelijkheden waren, of iemand bereid was uit zijn managementfunctie terug in een expertrol te stappen. Dat is met een aantal medewerkers succesvol doorgevoerd. Als de desbetreffende manager hier echter niet mee om kon of wilde dan volgde er uiteindelijk een ontslag. Echter steeds met respect voor de persoon en wat hij/zij had bijgedragen aan het bedrijf. Zo zijn we als het ware door een heel vervelproces gegaan, waardoor we het middle management voor een deel ook vervrouwelijkt hebben. Na anderhalf tot twee jaar hadden we dan ook doorheen alle lagen van de organisatie een evenredige man-vrouw verdeling, echt 50-50 dus terwijl we niet gericht vrouwen rekruteerden. We hebben vooral gekeken naar kwaliteiten en people skills. Daar zijn vrouwen vaak van nature een stuk beter in dan de mannen. Gewoon vanuit een stukje emotionele intelligentie en de mogelijkheid om zichzelf in dienste te stellen van een team, ook hun eigen team.”

Wat is een typische kracht van een man?

“Dat ligt ‘m in het absoluut halen van objectieven (red. resultaten) en scherpe deadlines, overtuigd zijn van het eigen kunnen – dat heb je ook nodig om resultaten te behalen. Vrouwen zijn daar wat bescheidener in, maar dat is geen zwart wit verhaal. Het gaat meer over krachten en kwaliteiten binnen de man en de vrouw. Als je dan kijkt naar de cultuur hier, dan beschikken zowel vrouwen als mannen ondertussen over een stukje emotionele intelligentie. Beide hebben ook de bereidheid om te vechten voor hun team en de drive om dingen te realiseren en stappen vooruit te maken. Ze zien elkaars krachten en kwaliteiten beter, niet vanuit de competitie maar als medestrijders om hun doel te bereiken. Er zijn van die typische machoculturen, ik denk bijvoorbeeld aan de copierwereld en de ICT, daar werken mensen met het mes tussen de tanden. Carrière maken doe je ten koste van je collega’s bij wijze van spreken. Dat zijn dingen die ik absoluut niet wil. Wij maken samen carrière, en als je de kwaliteiten en de capaciteiten hebt, dan krijg je ook de kansen, zonder dat je hiervoor over lijken moet gaan.”

Welke concrete resultaten heeft dit beleid opgeleverd?

“Als je bottom line kijkt naar de resultaten: elk jaar gaan we erop vooruit, in lijn met het verleden overigens. We blijven groeien, alleen er is veel meer mentale rust in het bedrijf. Overigens is er wel wat stress op een ander vlak, want empowerment wil ook zeggen dat mensen verantwoordelijkheid moeten nemen en dat ze ineens moeten opleveren. Ze kunnen niet meer zeggen, ‘het is niet mijn fout of mijn baas heeft het gedaan’. Daar hebben we ook uit geleerd. Voor mij is het meest belangrijke resultaat tegenover vroeger dat we tegenwoordig met een ongelofelijk gemak heel veel kwalitatieve resources binnenhalen. Athlon raakt als werkgever blijkbaar de juiste snaar. Als we vroeger mensen moesten rekruteren ging dat met head hunters of grote campagnes en dan kregen we een beperkt aanbod van middelmatige mensen met bovengemiddelde salariseisen. Vandaag posten we alleen vacatures op LinkedIn en stromen de kandidaturen binnen. We krijgen echt kwalitatieve profielen die reageren op het verhaal dat we brengen en de cultuur die we gerealiseerd hebben. Mensen kiezen echt voor ons. Het is nu tweeënhalf jaar geleden dat we een pre-satisfaction survey gedaan hebben, met de overname is dat er niet van gekomen. Ook daar zag je het verschil met vier jaar geleden: we hebben een duidelijke sprong voorwaarts gemaakt op het vlak van werknemerstevredenheid. Er is ook een heel groot engagement.

En het ziekteverzuim?

“Het ziekteverzuim is afgenomen omdat we vanuit vertrouwen werken – we hebben de doktersbriefjes afgeschaft. Enkel wie meer dan 5 dagen afwezig zal zijn moet nog langs de dokter. Mijn achterliggende filosofie is dat , ‘indien je niet wil komen werken je altijd een dokter vind die dat wil bevestigen’. De enige mensen die daar beter van worden zijn de dokters zelf, dus we schaffen het af en geven de mensen het vertrouwen dat ze daar eerlijk mee omgaan. Het ziekteverzuim is daarna met bijna een volle 1% gezakt van 4,4% naar 3,6%. We hebben een signaal afgegeven die voor onze werknemers als een soort wake-up call fungeerden. Culturele statements die wijzen op het ingaan van een andere richting. Het was vroeger echt command en control hier; niet nadenken, de baas zegt hoe het moet en wat je moet doen en medewerkers voeren gewoon uit, zeer taakgericht.”

Uiteindelijk is die culturele omslag ook heel snel gelukt.

“Ja, maar dat is wederom het voordeel van het ineens mogen en kunnen veranderen van je hele directieteam. Dan kan het heel snel gaan. In de meeste situaties moet een nieuwe General Manager leven met de directie die hij geërfd heeft. Verandering gaat dan langzaam, als er al niemand van de directie in verzet gaat. Ik heb dat hele proces in 2012 in 3 maanden kunnen realiseren omdat ik wist dat ik met allemaal ‘geloofsgenoten’ in een team zat. Er is niemand tussen die ‘ja’ knikt en ‘nee’ doet. Er zijn heel veel mensen in leidinggevende functies die vanuit een traditioneel denkpatroon doorgegroeid zijn en die het heel moeilijk hebben om dat los te laten en zichzelf opnieuw uit te vinden. Ik had de luxe om iedereen handmatig te kiezen, ik heb mensen kunnen aanstellen waarvan ik voelde dat ze absoluut mee waren met mijn verhaal. Dan heb je een vliegwiel.”

Je hebt ook de Wo.men@Work Award gewonnen in 2016. Kun je uitleggen wat die award betekent en waarom je die gewonnen hebt?

“Dat is een award van JUMP, een organisatie die als missie heeft, ‘om het gat te dichten tussen mannen en vrouwen binnen het bedrijfsleven met als doel om  duurzame corporate prestaties te realiseren een meer gelijkwaardige samenleving te creëren.’ De award bestaat ondertussen 7 jaar. Hij wordt toegekend aan General Managers of CEO’s die op een impactvolle manier gendergelijkheid in hun bedrijf stimuleren. Het idee dat erachter zit is: verandering begint vanuit de top. De business wereld is een hele lastige wereld om te sensibiliseren. De beste manier om General Managers te motiveren om in te zetten op gendergelijkheid is hen voorbeelden tonen van collega’s die dat gedaan hebben en welke vruchten ze daarbij plukken. Als je datzelfde wil bereiken vanuit de vrouwenbeweging wordt je al snel weggezet als een Dolle Mina.” In die zin vind ik de Wo.men@work award een schitterend initiatief want het is niet bedreigend, maar inspirerend.

Herkenbaar, je bent al feminist als je over het thema begint en dan niet in de positieve zin.

“Klopt, dat is ook mijn ervaring. Toen ik tijdens het selectieproces voor de nominering met Isabella Lenarduzzi, de vrouw achter deze award, sprak zei zij, ‘Erwin, ik denk dat je feminist bent’. ‘Oh my God’, dacht ik, dat kwam wel binnen, want ook ik kreeg meteen dat beeld voor ogen van die agressieve mannenhaters. Ze zei, ‘Je moet eens opzoeken waar dat allemaal voor staat’. Dat heb ik gedaan en dat was een eyeopener. Het is zonde dat het feminisme wordt weg gezet in het hoekje van de Dolle Mina’s en de vrouwen die kost wat kost de mannenmaatschappij willen omverwerpen en vervangen door een vrouwenmaatschappij. Het was daarna voor mij ook een no brainer om duidelijk te stellen, ‘Ik ben een feminist en daar wil ik ook voor uitkomen."

Waar heb jij de award voor gekregen in 2016?

“Voor de pragmatiek van mijn verhaal, om aan te tonen dat je heel veel kan doen rond gendergelijkheid door hele simpele dingen in je bedrijf anders te regelen. Dat is wat wij hier hebben gedaan. Daardoor maak je de problematiek heel wat inzichtelijker voor veel mensen, want heel veel genderongelijkheid heeft te maken met verborgen dynamieken en vastgeroeste vooroordelen. Dus niet een grote campagne die wordt opgezet rond gendergelijkheid, maar heel praktische dingen implementeren: de uurregeling van je meetings, de regeling dat je gewoon naar huis kunt gaan als er iets met je kinderen gebeurt. Je moet niet hoeven bidden en smeken bij je baas of je naar huis mag. Wat trouwens ook niet altijd wil zeggen dat problemen met de kinderen altijd bij de vrouw terecht moeten komen, ook de man kan gebeld worden. Meestal als er op school iets gebeurd, hebben ze wel het nummer van de vrouw en niet van de man. Of als het bij de man terecht komt, dan is het van ‘ja ik zal mijn vrouw bellen’. Dus dat hoeft allemaal niet. Het gaat ook over zaken als ouderschapsverlof en breder: het feit geen ‘hero cultuur’ te hebben. We screenen binnen ons bedrijf wie de high potentials zijn, los van hoe zichtbaar ze zijn. Ook dat is een van die typische gendervalkuilen. Zichtbaarheid is vooral iets waar mannen heel goed mee om kunnen gaan: zichzelf op de kaart zetten, zorgen dat ze de juiste projecten hebben die veel visibiliteit hebben, het podium claimen. Dat is vaak een punt waar vrouwen zich ongemakkelijk bij voelen.”

Hoe doe je dat dan praktisch met mensen die niet goed zichtbaar zijn? Hoe spoor je die op?

“Dat begint op een hele simpele manier: bij het screenen van je mensen. Top down met je teamleaders rond de tafel zitten en zeggen, ‘Okay, wie zijn je waardevolle mensen en waarom? Wat is de bijdrage die ze leveren?’ Niet in zichtbare maar echt in concrete bijdrage. ‘Okay, hoe willen we daarmee aan de slag? Wat gaan we doen om die mensen verder vooruit te helpen?’ Als er vacatures zijn of interessante projecten, dan is dat je talent pool, die mensen ga je aanspreken. Als er opportuniteiten (red. kansen) liggen dan zet je ook zelf stappen als teamleider, manager of directielid, zodat je niet automatisch die medewerkers, vaak mannen, neemt die zeggen, ‘Ik kan dat allemaal, piece of cake. Ik ga me kandidaat stellen.’ Vrouwen zijn daar bescheidener in. Jij stapt als teamlid of CEO direct naar de mensen toe, naar de vrouwen toe ook en je zegt, ‘In onze ogen ben je de ideale kandidaat, waarom zou jij niet solliciteren of je kandidaat stellen?‘ Soms moeten ze daarover nadenken en zijn ze verrast dat ze benaderd worden. Maar op die manier krijg je veel automatischer een stukje doorstroming. Je moet vrouwen een eindje op weg helpen om zichtbaar te worden want dat speelt altijd mee. Ik probeer vrouwen daar bewust van te maken. Ze hoeven ook niet per se bij ons te blijven, als je carrière wil maken, kan dat ook buiten Athlon of in de internationale dimensie van de groep. Maar dan moeten ze bewust zijn van hun eigen valkuilen en doorhebben dat ze dit zichzelf aandoen. Door dat te benoemen, maak je het tastbaar. Met het vergroten van de zichtbaarheid kun je vrouwen helpen zich te ontplooien en zich te wapenen om in een minder vrouwvriendelijke omgeving toch carrière te kunnen maken.”

Kunnen we van jou nog iets verwachten de komende jaren omtrent dit onderwerp?

(lacht) Poeh...

Je hebt duidelijk wat teweeg gebracht en op de kaart gezet.

“Daar moet ik nog eens over nadenken. Ik ben niet iemand die van die grootse uitgetekende projecten heeft. De dingen komen gewoon in mijn hoofd op en ik volg ze. Misschien dat ik er nog eens een boek over schrijf of een aantal tips & trics op papier zet. Ik denk ook niet dat ik de waarheid in pacht heb en dat het allemaal zo moeilijk is. Als voorzitter van VOKA Vlaams Brabant (red. Kamer van Koophandel) heb ik het genderverhaal ook daar op de kaart gezet. Dat gaan we nu aanpakken binnen de kamer; we gaan actief bedrijfsleiders rond dat thema sensibiliseren. Dat mijn ambassadeurschap is afgelopen vanuit het award verhaal betekent voor mij niet dat de strijd rond is. Ik blijf mij inzetten voor gendergelijkheid. Wanneer ik gevraagd wordt om het verhaal aan te kaarten of mensen te inspireren, doe ik dat met veel plezier.”

Je hebt het hier in België nu gerealiseerd, hoe zit het met de andere landen en afdelingen binnen de groep?

“Binnen DLL hadden we 5.000 werknemers. In een aantal landen is men vrij intensief aan de slag gegaan met mijn ambassadeurschap en het verhaal er rond. Mijn Italiaanse collega zei wel eens, ‘Erwin you’re my hero’. Dan antwoordde ik, ‘I don’t want a hero culture!’. Het is ook leuk natuurlijk. Toen we zijn overgenomen door Daimler heb ik gezegd, ‘Mijn horizon is wat breder geworden: DLL had 5.000 medewerkers, Daimler heeft er 280.000’. Er is genoeg te doen. Ik zal het thema op de kaart blijven zetten. Als ik binnen de groep daar iets voor kan betekenen, zal ik het graag doen. Maar ik ben daar realistisch in. Ik probeer de strijd te voeren waar ik voel dat ik een verschil kan maken. Ik wil geen Don Quichote worden in dat verhaal. Ik hou me liever bezig met gerichte acties waar ik specifiek impact kan hebben en dingen in beweging kan zetten eerder dan een symbolische strijd te voeren. Het belangrijkste in dit verhaal is denk ik dat ik aangetoond heb dat het kan. Dat merk ik ook als ik beslissingsnemers naar hier haal, ik plaats deze topics dan in een breder kader. Gendergelijkheid is voor mij een van de aspecten van maatschappelijk verantwoord ondernemen (red. MVO). Door het heel tastbaar en heel zichtbaar te maken, is de thematiek veel concreter geworden voor veel managers. Dan lijkt het normaler, haalbaarder en pakken ze er altijd wel iets van mee richting hun eigen bedrijf. Met kleine stapjes kun je de verandering in gang trekken.”

Nog een slotwoord?

“De strijd voor gendergelijkheid is er voor mij een rond genderauthenticiteit. Ik denk dat een veelgemaakte fout is dat gendergelijkheid gelijkgesteld wordt met de mannenwereld openzetten voor de vrouwen. Daar gaat het absoluut niet om. In alle eerlijkheid gaat het over iedereen zichzelf laten zijn. Ik denk dat alle bedrijven daar gewoon sterker van worden. De spin-off daarvan zit ook in andere dimensies. Ik ben ervan overtuigd dat heel wat moderne ziektes als burn-out en bore-out te maken hebben met mensen die niet goed in hun vel zitten. Die naar het werk komen en een rolletje spelen. Of in de familie een rol spelen, bijvoorbeeld die van ‘de sterke ouder’ of ‘de kostwinnaar’. Heel die strijd heeft een veel diepere en meer positieve impact op de maatschappij dan puur het concept van ‘man en vrouw zijn gelijk’. Voor mij zijn de mannen ook winnaars in dit hele verhaal.”​