Yvonne Paulussen wordt niet snel over het hoofd gezien of vergeten, daar zorgt ze wel voor. Ze windt er ook geen doekjes om, iets wat weinig vrouwen doen. Dit heeft te maken met de drive en passie die ze voelt om iets te betekenen voor de wereld. En dat doet ze, vanuit haar positie als Director of Change bij Vekoma. 


Die drive om meer uit het leven te halen heeft ze altijd gehad, op kansen heeft ze altijd ja gezegd. Paulussen was net 27 jaar toen ze in een leidinggevende functie terecht kwam. Ook toen was ze een van de weinige vrouwen in een door mannen bevolkte werkomgeving.


Paulussen had sterk het gevoel dat ze zich moest bewijzen, om mee te tellen overschreeuwde ze zichzelf. Ze gedroeg zich als een powervrouw maar op een mannelijke manier. Dat had ze toen niet door en dat geeft niet, het leven is een groeiproces en die haantjeshouding heeft haar geen windeieren gelegd.


De beweging die ze in de loop van haar leven en carrière heeft gemaakt, komt in de kern neer op het ontwikkelen van empathie. Volgens Yvonne zijn luisteren en je kunnen inleven in anderen typisch vrouwelijke vaardigheden, net zoals mannen van nature sterk zijn in actie ondernemen en ‘gewoon doen’.


Als changemanager is ze succesvol omdat ze authentiek is, respectvol en werkt vanuit haar natuurlijke kwaliteiten als vrouw. She walks her talk, en haar werk draait niet om haar maar om het helpen van anderen. Die dienstbare, service gerichte instelling naar de werkvloer brengen is precies wat Vekoma nodig had om te groeien.

Wanneer het gender onderwerp ter sprake komt, valt Yvonne direct ‘met de koelkastdeur in huis’ (red. dit wordt later uitgelegd). Ze ziet weinig beweging aan de echte top en in de diverse management lagen van bedrijven. Dat vindt ze een probleem en de oplossing daarvoor heeft ze niet, gender is een lastig thema. 
Toch waagt ze een poging om een aantal factoren te benoemen die volgens haar de situatie in stand houden.

En dat terwijl zowel uit onderzoek als uit de praktijk blijkt dat een gemengd team de beste resultaten oplevert. Dat hoeft niet precies 50-50 te zijn, in veel technische bedrijven is 30-70 al vooruitstrevend.


“Verandering begint op verschillende plaatsen, laten we het eerst over vrouwen hebben. Wij zijn in staat om kinderen te krijgen, dit kunnen we niet uitbesteden aan mannen. Stap je als vrouw echter volledig uit het arbeidsproces, dan heeft dit grote gevolgen voor je verdere carrière. 
Zeker als je drie kinderen achter elkaar krijgt gaat de arbeidsmarkt soms aan je voorbij. Je wordt aan alle kanten ingehaald: door jonge vrouwen, vrouwen die blijven werken, vrouwen zonder kinderen en uiteraard door mannen. De keuze zelf is krachtig maar de gevolgen vaak ook. 


Verder zie ik bij veel vrouwen het imposter syndroom, dat is funest voor je ontwikkeling. Het imposter syndroom maakt dat je constant aan jezelf blijft twijfelen. Het liefst spreken ze dat ook nog uit, waarmee ze het bekrachtigen. Daardoor blijven vrouwen vaak zitten waar ze zitten. 
Ik ben ook onzeker geweest en had weinig zelfvertrouwen, maar ik ben daarmee aan de slag gegaan. Het is ook een kwestie van tijd en ervaring, dingen moet rijpen. Maar je kunt altijd met een coach aan de slag als je er teveel last van hebt. Vrouwen moeten andere vrouwen daar ook in spiegelen. Zeg het, benoem het.


Je uitspreken is sowieso belangrijk, zeg wat je te zeggen hebt. Ik heb ooit eens ergens gewerkt in een bedrijf met een hele dominante directeur. Tijdens een vergadering schoot me iets in het verkeerde keelgat. Voordat ik er erg in had, zei ik iets waarvan mijn collega’s later zeiden, ‘Jezus Yvonne, dat jij dat durft!

’
Ik zei: “Luister, niemand zegt zoiets tegen me: mijn vader niet, mijn partner niet en jij al helemaal niet.” Achteraf schrok ik toen zelf ook maar het was goed. Ik had zijn aandacht want hij antwoordde: “Oh, vertel.” Soms moet je stelling in plaats van een blad voor de mond, de confrontatie aangaan. 
Nog een voorbeeld, bij een werkgever waar zij werkte werd een vrouwelijke sollicitant afgewezen door een mannelijke leidinggevende, ‘omdat ze wel heel erg een meisje-meisje was’. Dat schiet mij dwars door de trommelvliezen, dat kan echt niet! Daar ga ik dan voor liggen. Dat is het enige wat je kunt doen, blijven spiegelen en optreden, acteren.”
Vrouwen hebben ontzettend veel bij te dragen aan de wereld, op elke werkplek en elke managementlaag. Ik ben geen feministe, mannen en vrouwen zijn voor mij gelijk. Ik ben resultaat gedreven en proces gericht, dus bij gelijke kwalificaties kijk ik naar de teamsamenstelling. 

Wat assesments binnen Vekoma uitwijzen is dat mannen een skill ontberen waar vrouwen van nature sterker in zijn: sociale empathie en sociability. Dat is vooral bij engineers slecht ontwikkeld en bepaalt de manier van omgaan met elkaar. 
Dat heeft ze aangekaart, benoemd richting het management en gespiegeld naar medewerkers. Toch was dat niet het eerste en ook niet het enige wat Yvonne nodig achtte om van een technisch georiënteerd bedrijf een service gerichte organisatie te maken waar de klant centraal staat. 


Wie service moet leren verlenen moet ook weten hoe het voelt om dat te ontvangen. In gesprek gaan en luisteren naar wat er binnen Vekoma leefde zag ze als haar eerste taak. Maar liefst 89% van de medewerkers nam deel aan het MTO. Dat is een teken dat mensen gehoord willen worden en mee willen beslissen.
“In mijn eerste maand heb ik een medewerkerstevredenheid onderzoek gedaan, dat was een voltreffer. Vervolgens heb ik met een werkgroep een plan van aanpak gemaakt.

Samenwerken is nodig om draagvlak te creëren, dat is niet hoe mannen van nature te werk gaan; die willen vooral bewijzen hoe goed ze zijn.”
Luisteren en in gesprek met je mensen is nodig in veranderingsprocessen. En je moet daar ook echt wat mee doen als bestuur en management. Geen gebakken lucht verkopen of mensen voor de formaliteit naar hun mening vragen. Dat werkt niet. Het begint en eindigt met empathie. 
Wat moet er gebeuren? Wat zou jij doen als jij op mijn stoel zat? Het zijn vragen die Yvonne graag stelde, pure braindrain.

Ze wilde ook weten wat ze van haar verwachten. Vervolgens stelde ze prioriteiten en gaf ze grenzen aan. Niet alles is mogelijk en dat moet je mensen ook vertellen. Nee durven zeggen.
Vervolgens is ze aan de slag gegaan met het plan van aanpak, wat neerkwam op veel structureren: personeelsadministratie digitaliseren, werkprocessen in kaart brengen, werkinstructies maken en aan de slag met communicatie en talentontwikkeling. Die twee instrumenten maken het echte verschil.


Op het vlak van de communicatie blijft Yvonne zich verbazen. De engineers bij Vekoma noemt ze gekscherend, ‘koelkasten zonder lampjes’. “Het lijkt wel alsof ze het gevoel uitschakelen, de lamp uitzetten. Ze moeten er inmiddels zelf om lachen, want ze zijn zich meer en meer bewust van hun gedrag. 
Thuis blijken ze de sociale skills vaak uit te besteden, aan hun vrouwen.

Zelfs als de vaardigheid ontwikkelt blijft het soms lastig om deze toe te passen. Maar mannen vinden het leuk om erover in gesprek te gaan. En ze zoeken daarbij steeds vaker hulp, dat is echt een grote verandering.


Mannen communiceren toch moeilijk vind ik. Ze zijn niet helder in wat ze willen, waarom en hoe ze dat willen. Wanneer je dingen niet communiceert of niet goed ontstaat er ruis. Dat vind ik lastig. Zeg toch gewoon eens wat er is. Ze worden daar nu wel in getraind.”
Yvonne heeft samen met een externe coach een MD - Management Development -programma ontwikkeld voor zowel groepen als individuen. Dat draait om vragen als: ‘Wat is nou managen: hoe doe je dat, wat komt er bij kijken? ‘Hoe communiceer je: hoe geef je feedback en pak je slecht nieuws gesprekken aan?’ Enz. 
“We zijn een klant-gedreven organisatie, dus dat is belangrijk.

Managers maar ook medewerkers moeten grenzen durven stellen en goede feedback kunnen geven. HR moet ingeschakeld worden als er problemen zijn. Het communicatieve aspect is wezenlijk op alle lagen. 
We zijn heel succesvol, er werken super veel intelligente mensen bij ons die heel loyaal zijn. Dat maakt dat we vanuit het kleine Vlodrop op wereldniveau een marktleider zijn in het produceren van achtbanen en reuzeraden. Stel je toch eens voor wat die communicatie verbetering nog gaat doen.”

Wanneer Yvonne over talentontwikkeling praat bloeit ze helemaal op. Het is een van haar passies om dat in mensen te herkennen en naar boven te halen. Dat dit binnen Vekoma zo’n belangrijke plek inneemt is mede aan het bestuur te danken, dat een nuchtere en krachtige visie heeft en beschikt over zelf reflecterend vermogen.


“Voor change moet je 2 dingen kunnen: goed kunnen analyseren wat er in een organisatie gebeurt, de politieke bewegingen en ook de onderstroom, en een hele goede antenne hebben en daarop kunnen acteren. Het eerste is misschien meer mannelijk, het tweede meer vrouwelijk. Ik vaar op beide kwaliteiten.

”
Voor de komst van Yvonne is er een businessplan gemaakt. Wilde het bedrijf zich ontwikkelen dan moest het meer kunnen dan kwalitatief goede producten leveren. Het moest ook een aantal kernwaarden goed implementeren, zoals klantgerichtheid. Daar liggen talenten onder waar de engineers heel slecht in bleken.


“Als directie zijn ze tot het besef gekomen, ‘dat zij niet goed waren in het implementeren van change. In het doorvoeren van die kernwaarden. Een directeur was goed in sales, de ander in finance en weer een ander in techniek. Het vierde directielid moest goed zijn in het creëren van een cultuurverandering.


Het zelf reflecterende vermogen van de Vekoma directie heeft geleid tot het kiezen voor ‘de juiste vrouw op de juiste plek’. Yvonne zit bij Vekoma vanwege de mix aan kwaliteiten die zij in huis heeft. Maar ook de mix die het team in huis moest hebben om het bedrijf in achtbaanvaart door te kunnen ontwikkelen.



De resultaten zijn goed voelbaar maar niet altijd even goed meetbaar. Dat heeft alles te maken met de centrale manier waarop het bedrijf nu nog georganiseerd is. Dat is de volgende slag die Yvonne graag maakt, in overleg met het bestuur en in samenwerking met het middenmanagement.


“Ik wil graag decentraler gaan werken, vanuit een groter eigenaarschap en dus met eigen budgetten. Dat zou de resultaten en ook de meetbaarheid daarvan ten goede komen. Maar op gedragsgebied is er heel veel veranderd, daar profiteren alle lagen van maar ook het bedrijf als geheel. 
De meeste winst ziet Yvonne bij het middenmanagement.

“Ik trek veel op met de divisiemanagers, dat zijn best mannetjes; ze willen zich bewijzen, zijn onhandig in de communicatie en willen altijd het laatste woord hebben. Doodvermoeiend. Zet mannen bij elkaar in een vergadering, die vechten elkaar de tent uit.”
Mannen mogen zich kwetsbaarder opstellen. “Soms lagen er wel 7 verschillende besluiten op tafel, dat werkt niet. Managers snappen nu dat ze dingen niet alleen voor elkaar krijgen, een beslissing moet worden gedragen.

Vooraf aan slecht nieuws gesprekken en bij het brengen van lastige boodschappen vragen ze nu eerst advies.”
Yvonne is blij en begripvol met al die aandacht voor communicatie en talentontwikkeling. Ze snapt ‘dat managers vaak managers zijn geworden omdat ze het beste jongetje van de klas waren’. Ze hebben geleerd wat ze moeten doen, maar niet hoe. Er wordt nu veel respectvoller met het personeel omgegaan.


Dat verdienen de Vekoma medewerkers ook, want de inhoudelijke gedrevenheid is ongekend en de betrokkenheid zo stevig als de palen waarop de achtbanen zijn gebouwd. “Het is een feest om binnen zo’n cultuur te werken. Maar er wordt nu niet meer alleen maar gepraat over bouten en moeren, ook over gedrag.